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管理部門マネジメントのマネジメントについて

この記事は、Pepabo Managers Advent Calendar 2016 の15日目の記事です。 14日目は、sorahoderiさんの「少人数のチームなので全員同じKPI担当にしたらサービスも組織も成長した話」でした。

 

社内で全く認識されていないのですが、むしろ自分の存在すら認識されていないような気もしてきましたが、私は公認会計士です。

公認会計士とは「他人の求めに応じ報酬を得て、財務書類の監査又は証明をすることを業とする」(公認会計士法第2条1項)となっており、私もGMOペパボから報酬を得て、財務書類の監査・・・は行っておらず、経営企画IR、人事、経理財務、総務、法務及び情報システムなど、一般的で言うところの管理部門の管掌をしています。

 

バックグラウンドとしては、広告営業3年、浮浪者に仲間(浮浪者)だと思われるくらい質素な生活をしていた無職2年、監査8年及び経理1年というキャリアです。

今までのキャリアから多少の親和性があるのが、経理財務くらいで、他に関してはかなり結びつきが薄いです。

それではなぜ専門分野以外の関与ができるのかと言えば、それぞれの分野に強いマネジメントがおり、彼らに依拠出来る部分が多々あるからです。

 

ただ会社は成長していますので、自分も含めみんなが成長しないと、会社の成長に遅れることとなり、今は発生していないリスクが顕在化する可能性があります。

また別の見方をすれば、管理部門の成長が事業成長を上回ることができれば、会社の成長を加速させることも可能なのではないかとも考えています。

 

専門家の定義はその分野における知識と経験を有することなので、自らの知識のインプットと会社で起こるイベント等での経験が専門家としての成長につながると考えられます。一定期間における成長を「距離」に置き換えますと、知識と経験は「ガソリン」みたいなもので、マネジメントの考え方や組織体制の構築といった「エンジン」が最も重要ではないかと思います。

 

このエンジンを伸ばす管理部門マネジメントのマネジメント(長い)にて、私は下記3点に注力しています。

なお当社の「マネジメント」には部長とマネージャーがいるのですが、以下では簡便的に「マネージャー」と記載をします。部長とマネージャーとで求めるレベル、フォローする内容に差異はあるのですが、それはまた別の機会に。

 

 

1.会社との同期

マネージャー自身もそれぞれが情報を持ち合わせており「こうあるべき」という考えがあります。

そこは尊重していますが、ただ一般的に「あるべき」は個人の嗜好なんかも入るため幅が広いため、当社における「あるべき」はそれよりも狭くなります。

ここの握りが不十分だと、そのマネージャーは頑張っているのにその人の成果は組織としてイマイチとなってしまいますので、目線が合ったなと実感が持てるまで、コミュニケーションの量を意識しています。

 

ちなみに2014年3月に現職に就任した際に、GMOインターネット安田副社長(当時は専務)に

「管理部門取締役として重視すべきことは何か?」

と伺った際に

「経営者と同期を取ること」

と言われました。

私自身も社長と同期を取ることを意識しています。

 

 

2.プロフェッショナルジャッジの根拠レビュー

各マネージャーはその分野における専門家ですが、前提条件の捉え方や心にその人が心に引っかかるものがあると、専門判断が機能しない可能性があります。

なので「どういう前提条件」を置き、「なぜその判断をしたのか」「その根拠は何か」について、良く聞きます。

「専門性」という壁があり、理解する側もハードルが高いのですが、詰めていくと私見が混じっていたり、条文根拠が曖昧であったりすることもあります。

またマネージャーへ気付きを与えることもでき、繰り返すことでマネージャーの中に、おそらく「リトル五十島」が完成し、提案前に「リトル五十島」を説得してくれている・・・と期待をしています。

このジャッジは会社の意思決定につながることが多々あり、実務的にも重要です。

 

 

3.自部門マネジメントのレビュー

マネージャーはスタッフを預っています。

管理部門では「大切にしてほしい3つのこと」を軸にそれぞれの専門能力を有するスタッフが揃っていますが、当然専門分野における経験値や能力は人それぞれです。

マネージャーにはそうしたスタッフの現状・適性などをどれだけ把握し、強みと課題が何で、それぞれどう対応しているのかを毎月1度聞きます。

書いてみると「当たり前だな」と思いましたが、毎月1度、「私が聞く」という行為が大切なのかなとも感じています。

それによりマネージャーもスタッフと面談をし、状況を把握します。

能力を有するマネージャーでも会社と目線が100%一致することはないことを考えると、何もしない状態でスタッフが会社やマネージャーと目線をそろえることはかなり難易度が高いです。

当たり前をしっかりやることが中長期での会社の成長につながると考えます。

 

 

いざ書いてみると「管理部門ならでは」のポイントは多くはないかも知れませんし、マネージャーのマネジメントでなくても当然じゃないかとも思えます。

ただ1つ1つは当たり前でも「意図を持って行う」ことが違いを生むと思っています。

 

3つ注力していますが、1番目の「会社との同期」が他にも影響するため、最も大切かなと思います。

 

最後に特に意味はないですが、suzuriというサービスが当社にはあります。

使っていただけますと幸いです。

 

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