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ストレスとの向き合い方

この記事はペパボのマネージャー陣が日替わりで書く Pepabo Managers Advent Calendar 2018 の21日目の記事です。

 

私たちが社会・組織の中で生きていくうえで、相互に対する誤解や錯覚はまま生じます。

その期待差をギャップとします。

 

そしてギャップを受け止めた場合に発生するものをストレスとします。

 

ストレスを抱えている人のイラスト(男性)

 

 

会社で活躍して成長するのと同じくらい、ストレスとうまく付き合うことも長く働く上で大切だなと思っています。

 

自分としては「ギャップ」が生じる段階、次に「ストレスを受け止める」段階、最後に「ストレスの昇華」の段階という3つに分けて、対応しています。

 

それぞれの整理し、説明していきます。

 

すっきりした顔の女性のイラスト

 

1、ギャップ

ギャップとストレスの因果関係を考えますと、ストレスを小さくすることが最も大切であると考えています。

ギャップは(1)周りに対する自分の期待値が高い場合、(2)自分に対する周りの期待値が高く、周りが自分への失望(怒り等)で表れる場合があります。

 

(1)周りに対する自分の期待値が高い場合

周りに対して「〇〇すべき」「〜するであろう」と‐ー蠅亡待値を高めてしまう場合と⊆分の常識で考えてしまうことがあります。

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こちらは一緒に働く人に対して特に行いがちなのですが、基本フラットに考えつつ、失敗もすると考えることで期待値を低めています。

 

⊂鐚韻療てはめ

監査法人から事業会社に移った当初、ここが強かったなと最近は反省をしています。

バックグラウンドが異なりますと、それぞれの人の常識が異なります。

そのため最近は「各々で常識が異なる」と考えるようにしています。

楽しく同僚と話す会社員のイラスト

 

(2)自分に対する周りの期待値が高く、周りが自分への失望(怒り等)で表れる場合

自分に対する期待値はそもそもコントロールできません。

あるスポーツ選手が試合でベストを尽くすために、自分でコントロールできることとできないことを分けて考え、できないことは諦めると言っていたのを参考に、自分としてもここは諦めています。

強いてできるベストは普段から接する方々に自分の考えなどを話すようにして、自分への過度な期待値を下げるための活動をしています。

 

 

2、ストレスの受け止め方

ギャップの縮小化を行いつつも、やはりストレスは発生します。

その際にやっていることは基本、「原因を取り除く」です。

ただ感情が揺れ動く場合もあるため、その点、注意が必要です。

 

探偵のイラスト(女性)

 

(1)事象の把握

まず事実をきちんと把握します。

結構ありがちなのが、「勘違い」です。なので伝聞の場合は特に事実をきちんと把握します。

 

(2)背景の整理

例えば自分としては良くないと感じた事象もその背景を考えると納得できることも多々あります。

また自分の考えの背景を再度検討してみると、そこから誤解が生まれていることもあります。

 

(3)対応の検討

事象を把握し、背景を整理したら、原因をどう対応するかを考えます。

他責で考えてしまうと、改善不能となりストレスがなくならないことがあるので、私は可能な限り自責で考えます。

対人の問題であれば、しっかりと向き合います。

 

(注)感情について

第一印象で生じた感情も(1)から(3)へ進むにつれて、結構落ち着くことがほとんどなのですが、まれにそうでないときがあります。その時はひたすら目的達成を考えます。

会社の場合だと、それぞれの人が役割を持っているため、役割の徹底を考えます。

 

 

3、ストレスの昇華

うまく対応できなかったストレス、ないしは対応したにも関わらず「心がもやんとする」ことがあります。

その場合は、もう自分が初老だからだと思うのですが、ほぼ大抵のことは時間の経過により解決します。

その経過を早めるためには/臾押↓▲献爐濃纏のことを考えられないくらい重い負荷をかけまくる、ドカ食いをするのいずれかを行います。

一般的には「話す」もあると思うのですが、「話す」は内容に寄ると思います。

自責で整理して話せると良いのですが、どこかしら他責にしてしまうと話したことでうまく昇華ができず、またマインドがネガティブになる可能性があります。

なので個人的には 銑で昇華しています。

ベンチプレスのイラスト(男性)

 

以上のような感じで、自分はストレスと向き合っています。

 

お読みになられた方へ少しでも参考になりますと幸いです。

管理部門マネジメントのマネジメントについて

この記事は、Pepabo Managers Advent Calendar 2016 の15日目の記事です。 14日目は、sorahoderiさんの「少人数のチームなので全員同じKPI担当にしたらサービスも組織も成長した話」でした。

 

社内で全く認識されていないのですが、むしろ自分の存在すら認識されていないような気もしてきましたが、私は公認会計士です。

公認会計士とは「他人の求めに応じ報酬を得て、財務書類の監査又は証明をすることを業とする」(公認会計士法第2条1項)となっており、私もGMOペパボから報酬を得て、財務書類の監査・・・は行っておらず、経営企画IR、人事、経理財務、総務、法務及び情報システムなど、一般的で言うところの管理部門の管掌をしています。

 

バックグラウンドとしては、広告営業3年、浮浪者に仲間(浮浪者)だと思われるくらい質素な生活をしていた無職2年、監査8年及び経理1年というキャリアです。

今までのキャリアから多少の親和性があるのが、経理財務くらいで、他に関してはかなり結びつきが薄いです。

それではなぜ専門分野以外の関与ができるのかと言えば、それぞれの分野に強いマネジメントがおり、彼らに依拠出来る部分が多々あるからです。

 

ただ会社は成長していますので、自分も含めみんなが成長しないと、会社の成長に遅れることとなり、今は発生していないリスクが顕在化する可能性があります。

また別の見方をすれば、管理部門の成長が事業成長を上回ることができれば、会社の成長を加速させることも可能なのではないかとも考えています。

 

専門家の定義はその分野における知識と経験を有することなので、自らの知識のインプットと会社で起こるイベント等での経験が専門家としての成長につながると考えられます。一定期間における成長を「距離」に置き換えますと、知識と経験は「ガソリン」みたいなもので、マネジメントの考え方や組織体制の構築といった「エンジン」が最も重要ではないかと思います。

 

このエンジンを伸ばす管理部門マネジメントのマネジメント(長い)にて、私は下記3点に注力しています。

なお当社の「マネジメント」には部長とマネージャーがいるのですが、以下では簡便的に「マネージャー」と記載をします。部長とマネージャーとで求めるレベル、フォローする内容に差異はあるのですが、それはまた別の機会に。

 

 

1.会社との同期

マネージャー自身もそれぞれが情報を持ち合わせており「こうあるべき」という考えがあります。

そこは尊重していますが、ただ一般的に「あるべき」は個人の嗜好なんかも入るため幅が広いため、当社における「あるべき」はそれよりも狭くなります。

ここの握りが不十分だと、そのマネージャーは頑張っているのにその人の成果は組織としてイマイチとなってしまいますので、目線が合ったなと実感が持てるまで、コミュニケーションの量を意識しています。

 

ちなみに2014年3月に現職に就任した際に、GMOインターネット安田副社長(当時は専務)に

「管理部門取締役として重視すべきことは何か?」

と伺った際に

「経営者と同期を取ること」

と言われました。

私自身も社長と同期を取ることを意識しています。

 

 

2.プロフェッショナルジャッジの根拠レビュー

各マネージャーはその分野における専門家ですが、前提条件の捉え方や心にその人が心に引っかかるものがあると、専門判断が機能しない可能性があります。

なので「どういう前提条件」を置き、「なぜその判断をしたのか」「その根拠は何か」について、良く聞きます。

「専門性」という壁があり、理解する側もハードルが高いのですが、詰めていくと私見が混じっていたり、条文根拠が曖昧であったりすることもあります。

またマネージャーへ気付きを与えることもでき、繰り返すことでマネージャーの中に、おそらく「リトル五十島」が完成し、提案前に「リトル五十島」を説得してくれている・・・と期待をしています。

このジャッジは会社の意思決定につながることが多々あり、実務的にも重要です。

 

 

3.自部門マネジメントのレビュー

マネージャーはスタッフを預っています。

管理部門では「大切にしてほしい3つのこと」を軸にそれぞれの専門能力を有するスタッフが揃っていますが、当然専門分野における経験値や能力は人それぞれです。

マネージャーにはそうしたスタッフの現状・適性などをどれだけ把握し、強みと課題が何で、それぞれどう対応しているのかを毎月1度聞きます。

書いてみると「当たり前だな」と思いましたが、毎月1度、「私が聞く」という行為が大切なのかなとも感じています。

それによりマネージャーもスタッフと面談をし、状況を把握します。

能力を有するマネージャーでも会社と目線が100%一致することはないことを考えると、何もしない状態でスタッフが会社やマネージャーと目線をそろえることはかなり難易度が高いです。

当たり前をしっかりやることが中長期での会社の成長につながると考えます。

 

 

いざ書いてみると「管理部門ならでは」のポイントは多くはないかも知れませんし、マネージャーのマネジメントでなくても当然じゃないかとも思えます。

ただ1つ1つは当たり前でも「意図を持って行う」ことが違いを生むと思っています。

 

3つ注力していますが、1番目の「会社との同期」が他にも影響するため、最も大切かなと思います。

 

最後に特に意味はないですが、suzuriというサービスが当社にはあります。

使っていただけますと幸いです。

 

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